deRham fête 125 ans d'excellence

Y a-t-il des recettes qui expliquent le succès d'une entreprise ? Pour la régie deRham, ce serait le fait qu'elle soit restée depuis 125 ans en mains familiales, avec une gestion toujours flexible, ouverte sur les nouvelles technologies, sans cesse à la recherche de nouvelles opportunités, sans pour autant tout sacrifier à la croissance, les profits immédiats ne l'emportant jamais sur la vision à long terme. Avec, par dessus tout, une exigence constante : répondre aux besoins des clients.

Prospérer pendant 125 ans, quel que soit le type d'entreprise, c'est un exploit. Et encore plus dans un secteur comme la gérance immobilière, où la concurrence est féroce, avec la présence de plusieurs grands groupes nationaux et internationaux. Alors, quelles sont les recettes de ce succès ? Nous avons posé la question à Jean-Jacques Morard, CEO et administrateur délégué de la gérance deRham, depuis 15 ans dans le groupe.

125 ans, c'est un exploit. Comment expliquer la pérennité du groupe ?

Personnellement, je suis arrivé chez deRham il y a 15 ans seulement. J'aurais donc de la peine à vous révéler toutes les recettes du succès du groupe depuis 1899 ! Par contre, je peux vous expliquer ce que je ressens dans cette entreprise familiale : un attachement profond aux valeurs patrimoniales et une vision basée sur le long terme, qui perdure au fil des générations. Les profits immédiats ne l’emportent jamais sur les intérêts à long terme et les intérêts des clients passent toujours avant ceux de l’entreprise.

Ce serait donc ça la recette du succès ?

DeRham a toujours favorisé une croissance qualitative plutôt que d'opter pour une fuite en avant qui s'appuierait sur la seule augmentation du chiffre d’affaires. Ce qui permet, à long terme, de préserver les marges, sachant que ce n’est que la marge qui permet les investissements. Par exemple dans les nouvelles technologies, ce qui positionne l'entreprise parmi les plus innovantes de notre branche.

Cependant, si l'on doit résumer l'histoire de l'entreprise en quelques dates importantes ?

Permettez-moi de prendre cinq dates, puisqu'il y a eu 5 générations de la famille à la tête du groupe. D'abord 1899, évidemment, date de la fondation de l’entreprise par William de Rham, premier du nom. Ensuite 1915, avec le passage du pouvoir à la deuxième génération, Pierre de Rham, le fils. En 1960 William de Rham, deuxième du nom, 102 ans aujourd’hui, reprend les rênes de l’entreprise et la développe de manière significative, profitant des opportunités offertes par les Trente Glorieuses. L'homme possédait un sens des affaires assez exceptionnel. En 1990, Yvan de Rham succède à son père. Il réorganise l'entreprise, en séparant les activités de gérance et de courtage. Visionnaire, il investit dans les nouvelles technologies pour développer les métiers du groupe. Finalement, en 2021, Alexane, Quentin et Théophile héritent du groupe, à la suite au décès prématuré de leur papa. Tous trois ont du talent, et la suite est donc assurée. Eux aussi, tout comme leur père, insistent sur l'importance des nouvelles technologies et cherchent de nouvelles opportunités de diversification.

C'est important d'être resté une entreprise familiale ?

Incontestablement. Comme c'est leur entreprise, les trois actionnaires actuels la gèrent avec prudence, en totale indépendance. J'ai en effet constaté dans certains grands groupes que la volonté de croissance à tout prix était parfois plus motivée par l'ego de certains dirigeants que par la priorité à donner aux intérêts de la clientèle. Avec, au final, une dispersion, une perte de proximité, et donc de qualité des services. Ce qui ne veut pas dire qu'il ne faut pas croître, au contraire, car la croissance est indispensable à la survie des entreprises, mais toujours dans l'optique d'une consolidation dans la durée et du maintien de la marge.

Pour vous, qui ne faites pas partie de la famille, n'est-ce pas un problème d'être le CEO d'un groupe familial ?

Mes trois actionnaires siègent au conseil d’administration mais ne s'occupent pas de la gestion opérationnelle deRham SA. Ils font confiance à la direction. C'est tout à leur honneur et c'est le signe d’une bonne gouvernance.

Il y a 125 ans, la société s'occupait essentiellement de gestion de domaines agricoles, de forêts et de vignes. Aujourd'hui, comment résumer le groupe deRham ?

Même si nous sommes relativement petits en comparaison des grosses régies nationales, nous avons su éviter la dispersion de nos forces, en nous concentrant sur la Suisse romande, essentiellement le canton de Vaud et les régions limitrophes de Fribourg, Valais et Genève. Notre clientèle est bien diversifiée entre les clients privés, les sociétés propriétaires et les institutionnels. Nous cherchons sans cesse cet équilibre dans la composition de notre clientèle, c’est l’une de nos forces sur le marché.

Avec combien de collaborateurs ?

Nous comptons actuellement une centaine de collaborateurs répartis sur 5 métiers : la Gestion immobilière, la Valorisation/Rénovation, la Première Location et la Location résidentielle, le Courtage et finalement l’Expertise.

Vu de l'extérieur, le métier de la gérance ne semble pas avoir beaucoup changé depuis 125 ans : ce sont toujours des immeubles à gérer, des locataires et des propriétaires à satisfaire.

Les apparences peuvent être trompeuses. Il est vrai que si les fondamentaux du métier n'ont que très peu changés, le cadre légal et réglementaire a été complètement chamboulé ces dernières années, tout comme les paramètres démographiques, les technologies ou, tout simplement l’attitude des nouvelles générations face au travail. Le management doit donc sans cesse s'adapter à tous ces changements, aux nouvelles données du marché, et se remettre constamment en question sur les orientations stratégiques.

Concrètement, comment l'entreprise a-t-elle dû évoluer pour faire face à tous ces changements ?

Nous avons dû renforcer nos compétences avec de nouveaux profils, par exemple des juristes, mais aussi des experts en transformation numérique, ou en analyse des données, des spécialistes des nouveaux médias, et du marketing digital. Autant de nouveaux métiers, rendus indispensables par la digitalisation de nos activités, qui ont pris le pas sur d'autres métiers plus traditionnels. Parallèlement, nos clients, les propriétaires, eux aussi très professionnels, sont de plus en plus exigeants. Ce qui nous contraint à trouver sans cesse des axes d'amélioration, pour leur apporter de la valeur ajoutée. C'est d'ailleurs, à titre personnel, un des aspects que je préfère dans ce métier : devoir sans cesse s'améliorer, et ne jamais pouvoir se reposer sur ses lauriers.

Ça aussi, c'est une partie de la recette pour rester concurrentiel pendant 125 ans ?

Effectivement, la recette, c’est une remise en question continue, une agilité quotidienne, une recherche constante de nouvelles pratiques, mais par-dessus tout, de l’humilité et du respect pour les clients et les collaborateurs.

Si l'on parle maintenant de l'avenir : comment voyez-vous deRham ces 125 prochaines années ?

Si nos jeunes actionnaires perpétuent la tradition familiale et qu’ils continuent à investir dans l’amélioration permanente de cet outil de travail, j’entrevois de très belles opportunités de développement et un renforcement de la marque.

Quels vont être les défis auxquels le groupe va devoir faire face ?

Les fondamentaux de nos activités vont rester importants. Par contre, je suis intimement convaincu que la manière d’exercer nos métiers va passablement évoluer, sous l’influence des nouvelles technologies. Les tâches sans réelle valeur ajoutée seront progressivement déléguées aux machines alors que les conseils à haute valeur ajoutée valoriseront les compétences de plus en plus pointues de nos collaborateurs. Ce qui va inévitablement entraîner, à tous les niveaux, une spécialisation des métiers et une augmentation de l’expertise.

En clair, quels sont les nouveaux métiers, les nouvelles technologies qu'il va falloir maîtriser, les nouveaux services qu'il va falloir proposer ?

Nous constatons d'ores et déjà que nous manquons de certaines compétences spécifiques, comme des spécialistes des questions énergétiques, pour répondre aux problèmes techniques posés par l’équipement des immeubles en panneaux photovoltaïques, la gestion des RCP (regroupement dans le cadre de la consommation propre) et des CA (communauté d’autoconsommation), la pose de bornes de recharges et la gestion de la facturation, la gestion d’immeubles de plus en plus connectés, et j’en passe. Les propriétaires ont des exigences élevées et ils attendent de nous que nous soyons à la pointe dans ces domaines qui prennent de plus en plus d'importance. Ce sont certes des contraintes pour nous, mais aussi une opportunité passionnante de faire évoluer la gestion de patrimoines immobiliers.

La responsabilité sociale et la durabilité font-elles partie de ces nouvelles exigences des propriétaires et des investisseurs ?

Incontestablement : la RSE (Responsabilité sociétale des entreprises) et les critères ESG (Environnementaux, sociétaux et gouvernance) sont en train de s’imposer. La pression se fait déjà sentir au niveau des propriétaires institutionnels et notamment les fonds cotés en bourse. Chez deRham, nous avons engagé un processus RSE en 2023, avec des mesures, sur cinq axes stratégiques, dont la mise en œuvre fait l’objet d’une roadmap échelonnée de 2024 à 2026.

Et l'IA, est-ce que ça va tout changer dans vos métiers aussi ?

Il y a fort à parier qu'elle jouera un rôle important dans nos activités, à brève échéance. Cela fait maintenant près de deux ans que nous nous intéressons à ce nouvel outil. D'ailleurs, nous utilisons déjà de nombreuses fonctionnalités de l’IA dans notre travail quotidien, de l’aide à la rédaction en passant par le traitement de données de masse. Utilisée de manière responsable, l'IA est un formidable outil qui peut permettre d'améliorer non seulement la qualité de nos services, mais la vie de nos collaborateurs et de nos partenaires. Des partenaires qui s'engagent d'ailleurs avec passion et professionnalisme, et que je tiens à remercier : grâce à leur aide, nous avons pu construire un écosystème digital qui est actuellement l'un des plus évolué dans le secteur des prestations immobilières.

Mais, au final, si l'écosystème digital devient vraiment performant, est-ce qu'il y aura encore besoin d'êtres humains chez deRham dans 125 ans ?

Je suis persuadé que les conseils dans les métiers de l’immobilier resteront l’apanage des professionnels de la branche. Ceci dit, ils devront probablement renoncer à quelques-uns de leurs acquis, et savoir faire évoluer leurs pratiques, vers plus d'agilité, de flexibilité, et d'innovation. Ce sera indispensable pour continuer d'offrir un service de qualité à nos clients, dans un secteur, qui, il faut le rappeler, sert l’un des besoins fondamentaux de la société : le logement des personnes et des entreprises. Une mission qui anime deRham depuis maintenant 125 ans et qui continuera à nous passionner pendant encore 125 ans au moins !

Contenu produit avec le soutien de deRham