deRham feiert 125 Jahre Exzellenz

Gibt es Rezepte für den Erfolg eines Unternehmens? Im Falle der Immobilienverwaltung deRham wären es die Tatsache, dass das Unternehmen seit 125 Jahren in Familienbesitz ist, immer flexibel gemanagt wurde, stets offen für neue Technologien war, ständig nach neuen Chancen Ausschau hielt, ohne Wachstum zu opfern, kurzfristige Gewinnmaximierung nie über die langfristige Vision stellte und dabei immer ein Ziel verfolgte: den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden.

125 Jahre erfolgreich zu sein, das ist für jede Art von Unternehmen eine Glanzleistung. Dies umso mehr in einer Branche wie der Immobilienbewirtschaftung, in welcher der Wettbewerb angesichts der Präsenz mehrerer nationaler und internationaler Gruppen äusserst harsch ist. Was also ist das Rezept für diesen Erfolg? Wir haben diese Frage Jean-Jacques Morard gestellt. Er ist CEO und Verwaltungsratsdelegierter von deRham und seit 15 Jahren bei der Gruppe tätig.

125 Jahre – welch eine Glanzleistung! Wie erklären Sie sich, dass die Gruppe schon so lange besteht?

Ich persönlich bin erst vor 15 Jahren zu deRham gestossen. Ich kann Ihnen also bei bestem Willen nicht alle Erfolgsrezepte der Gruppe seit 1899 verraten. Ich kann Ihnen aber sagen, was ich in diesem Familienunternehmen fühle: eine tiefe Verbundenheit mit den Vermögenswerten und eine langfristige Vision, welche über die Generationen hinweg Bestand hat. Kurzfristige Gewinnmaximierung überwiegt nie die langfristigen Interessen und die Interessen der Kunden haben immer Vorrang vor denen des Unternehmens.

Ist dies also das Erfolgsrezept?

deRham hat schon immer auf qualitatives Wachstum gesetzt und nicht auf eine Flucht nach vorn, bei der nur der Umsatz zählt. So können die Margen langfristig erhalten werden, denn nur mit Margen sind Investitionen möglich – zum Beispiel in die neuen Technologien, dank denen sich das Unternehmen als eines der innovativsten der Branche positionieren konnte.

Könnten Sie uns anhand einiger Meilensteine die Unternehmensgeschichte zusammenfassen?

Ja, ich möchte dies gerne anhand von fünf Daten tun, da sich fünf Generationen an der Spitze der Gruppe abgelöst haben. Zunächst natürlich 1899, als das Unternehmen von William de Rham, dem Ersten seines Namens, gegründet wurde. Dann 1915, als die Führung auf die zweite Generation, seinen Sohn Pierre de Rham, überging. 1960 übernahm William de Rham, der Zweite seines Namens und heute 102 Jahre alt, die Leitung des Unternehmens und baute es deutlich aus, wobei er die Chancen nutzte, die sich in den dreissig glorreichen Nachkriegsjahren eröffneten. William de Rham besass einen recht aussergewöhnlichen Geschäftssinn. 1990 trat Yvan de Rham die Nachfolge seines Vaters an. Er reorganisierte das Unternehmen und trennte die Bereiche Immobilienbewirtschaftung und Maklergeschäft. Er war ein Visionär und investierte in die neuen Technologien, um die Geschäftsbereiche der Gruppe auszubauen. Im Jahr 2021 schliesslich erbten Alexane, Quentin und Théophile nach dem frühen Tod ihres Vaters die Gruppe. Alle drei sind talentiert, sodass der Weiterbestand des Unternehmens gesichert ist. Wie ihr Vater messen auch sie den neuen Technologien grosse Bedeutung zu und suchen nach neuen Diversifizierungsmöglichkeiten.

War es wichtig, dass deRham ein Familienunternehmen geblieben ist?

Zweifelsohne. Da deRham den drei derzeitigen Aktionären gehört, führen sie das Unternehmen mit Umsicht und in völliger Unabhängigkeit. Ich habe bei einigen grossen Konzernen festgestellt, dass das Ego einiger Führungskräfte diese dazu treibt, um jeden Preis zu wachsen und bisweilen die Interessen der Kundschaft hintenanzustellen. Dies hat in letzter Konsequenz eine Verzettelung, einen Verlust an Nähe und somit eine geringere Dienstleistungsqualität zur Folge. Damit will ich jedoch nicht sagen, dass man nicht wachsen soll – ganz im Gegenteil: Das Wachstum ist für das Überleben von Unternehmen unerlässlich, es muss aber stets einer langfristigen Konsolidierung und dem Margenerhalt dienen.

Sie sind kein Familienmitglied. Ist es für Sie kein Problem, CEO eines Familienunternehmens zu sein?

Die drei Aktionäre nehmen Einsitz im Verwaltungsrat, greifen aber nicht in die operative Führung der deRham SA ein. Sie vertrauen der Geschäftsleitung. Das ehrt sie und ist ein Zeichen guter Governance.

Vor 125 Jahren befasste sich das Unternehmen hauptsächlich mit der Bewirtschaftung von Landgütern, Wäldern und Weinbergen. Was mach die deRham-Gruppe heute?

Obwohl wir im Vergleich zu den grossen nationalen Verwaltungen relativ klein sind, konnten wir eine Aufsplitterung unserer Stärken vermeiden. Wir haben uns auf die Westschweiz, in erster Linie den Kanton Waadt und die angrenzenden Regionen Freiburg, Wallis und Genf konzentriert. Unsere Kundschaft ist mit Privatkunden, Eigentümergesellschaften und institutionellen Kunden gut diversifiziert. Wir sind ständig um dieses Gleichgewicht in der Zusammensetzung unserer Kundschaft bemüht; das ist eine unserer Stärken am Markt.

Wie viele Mitarbeitende haben Sie?

Wir haben derzeit etwa 100 Mitarbeitende, die sich auf fünf Geschäftsbereiche verteilen: Immobilienverwaltung/-bewirtschaftung; Wertsteigerung/Sanierung; Erstvermietung und Vermietung von Luxusobjekten; Maklertätigkeiten und schliesslich Immobilienbewertung.

Von aussen betrachtet scheint sich das Geschäft der Immobilienverwaltung/-bewirtschaftung in den letzten 125 Jahren kaum verändert zu haben: Es sind immer noch Gebäude zu verwalten sowie Mieter und Vermieter zufrieden zu stellen.

Der Schein kann trügen. Es stimmt, dass sich die Grundlagen des Geschäfts kaum verändert haben. Allerdings wurden der rechtliche und der regulatorische Rahmen in den letzten Jahren völlig umgekrempelt – auch die demografischen Parameter, die Technologien oder ganz einfach die Einstellung der neuen Generationen zur Arbeit haben sich grundlegend verändert. Die Geschäftsleitung muss sich daher ständig an all diese Veränderungen und neuen Marktgegebenheiten anpassen und die strategische Ausrichtung permanent hinterfragen.

Wie musste sich das Unternehmen konkret weiterentwickeln, um all diese Veränderungen zu bewältigen?

Wir mussten unsere Kompetenzen durch neue Profile ergänzen, z. B. durch Juristen, aber auch durch Fachleute für digitale Transformation oder Datenanalyse oder durch Experten für neue Medien und digitales Marketing. All dies sind neue Berufe, die durch die Digitalisierung unserer Geschäftstätigkeit unerlässlich geworden sind und andere, traditionellere Berufe verdrängt haben. Gleichzeitig werden unsere Kunden, die Vermieter, die ebenfalls sehr professionell sind, immer anspruchsvoller. Das zwingt uns dazu, ständig nach Optimierungsmöglichkeiten zu suchen, um diesen Kunden einen Mehrwert zu bieten. Das ist übrigens einer der Aspekte, die ich an diesem Beruf am meisten schätze: sich ständig verbessern zu müssen und sich nie auf seinen Lorbeeren ausruhen zu können.

Ist auch dies ein Teil des Rezepts, um 125 Jahre lang wettbewerbsfähig zu bleiben?

Das Rezept ist tatsächlich: ständiges Hinterfragen, tägliche Agilität, die permanente Suche nach neuen Verfahrensweisen, aber vor allem Bescheidenheit und Respekt für Kunden und Mitarbeitende.

Reden wir nun über die Zukunft: Wie sehen Sie deRham in den nächsten 125 Jahren?

Wenn unsere jungen Aktionäre die Familientradition fortführen und weiterhin in die ständige Verbesserung dieses Arbeitsinstruments investieren, sehe ich sehr gute Entwicklungsmöglichkeiten und eine Stärkung der Marke.

Welche Herausforderungen werden sich der Gruppe stellen?

Die Grundlagen unseres Geschäfts werden auch weiterhin wichtig bleiben. Ich bin jedoch fest davon überzeugt, dass sich die Art und Weise, wie wir unser Geschäft ausüben, unter dem Einfluss der neuen Technologien stark verändern wird. Aufgaben ohne echte Wertschöpfung werden nach und nach von Maschinen übernommen, während bei den Beratungsleistungen mit hohem Mehrwert die immer weitreichenderen Kompetenzen unserer Mitarbeitenden weiterhin gefragt sein werden. Dies wird unweigerlich zu einer Spezialisierung und zu mehr Know-how auf allen Ebenen führen.

Ganz konkret: Über welche neuen Kompetenzen werden Sie verfügen und welche Technologien werden Sie beherrschen müssen? Welche neuen Dienstleistungen werden Sie anbieten müssen?

Wir stellen bereits jetzt fest, dass es uns an spezifischen Kompetenzen mangelt. So fehlen uns beispielsweise Energieexperten, um insbesondere die technischen Probleme zu lösen, die sich aus der Ausstattung von Gebäuden mit Photovoltaikanlagen, der Verwaltung von Zusammenschlüssen zum Eigenverbrauch (ZEV) und von Eigenverbrauchsgemeinschaften (EVG), der Installation von Ladestationen und deren Fakturierung sowie der Verwaltung von zunehmend vernetzten Gebäuden ergeben. Die Vermieter haben hohe Ansprüche und erwarten von uns, dass wir in diesen immer wichtiger werdenden Bereichen auf dem neuesten Stand sind. Dies setzt uns einerseits unter Druck, ist andererseits aber auch eine spannende Gelegenheit, die Verwaltung von Immobilienvermögen weiterzuentwickeln.

Sind soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit Teil dieser neuen Anforderungen von Vermietern und Investoren?

Zweifellos: CSR (Corporate Social Responsibility) und die ESG-Kriterien (Environmental, Social und Governance) setzen sich zunehmend durch. Der Druck ist bereits auf Ebene der institutionellen Eigentümer und insbesondere der börsenkotierten Fonds spürbar. Bei deRham haben wir 2023 einen CSR-Prozess eingeleitet, der Massnahmen auf fünf strategischen Achsen umfasst, die nach einer Roadmap von 2024 bis 2026 gestaffelt umgesetzt werden.

Und wird KI auch in Ihrem Geschäft alles verändern?

Es ist davon auszugehen, dass sie in absehbarer Zeit eine wichtige Rolle in unserem Geschäft spielen wird. Wir beschäftigen uns nun schon seit bald zwei Jahren mit diesem neuen Instrument. Übrigens nutzen wir bereits viele KI-Funktionen in unserer täglichen Arbeit – von der Unterstützung beim Verfassen von Texten bis hin zur Verarbeitung von Massendaten. Wenn KI verantwortungsbewusst eingesetzt wird, ist sie ein wunderbares Instrument, das nicht nur die Qualität unserer Dienstleistungen verbessern, sondern auch das Leben unserer Mitarbeitenden und Partner vereinfachen kann – Partner, die sich übrigens mit Leidenschaft und Professionalität engagieren und denen ich an dieser Stelle danken möchte: Dank ihrer Hilfe konnten wir ein digitales Ökosystem aufbauen, das derzeit eines der am weitesten entwickelten in der Immobiliendienstleistungsbranche ist.

Doch wenn dieses digitale Ökosystem tatsächlich leistungsfähig wird, braucht es dann in 125 Jahren immer noch Menschen bei deRham?

Ich bin überzeugt, dass die Beratung in der Immobilienbranche auch in Zukunft den Fachleuten vorbehalten bleiben wird. Allerdings werden sie wahrscheinlich einige ihrer Errungenschaften aufgeben und ihre Praktiken weiterentwickeln müssen, um agiler, flexibler und innovativer zu sein. Dies wird unerlässlich sein, um unseren Kunden auch weiterhin qualitativ hochwertige Dienstleistungen in einer Branche anzubieten, die – wie wir nicht vergessen sollten – einem der Grundbedürfnisse der Gesellschaft dient: der Unterbringung von Personen und Unternehmen. Eine Mission, die deRham seit nunmehr 125 Jahren antreibt und die das Unternehmen noch mindestens weitere 125 Jahre begeistern wird.

Dieser Inhalt wurde mit der Unterstützung von deRham erstellt.