«Les gérances pourraient très bien s'occuper de la plus grande partie de l'asset management pour les fonds»

La restructuration des fonds immobiliers se poursuit, externe avec des fusions ou des rachats, mais aussi interne avec, pour doper la performance et réduire les coûts, de nouvelles approches des métiers. Dont certains pourraient être sous-traités, comme l'asset management, une activité dont pourraient s'occuper les gérances, explique Jean-Jacques Morard, CEO de deRham. Pour lui, l’évolution logique est que les fonds délèguent les tâches ingrates ou opérationnelles pour se concentrer sur leur véritable centre de création de valeur ajoutée: la croissance et la performance financière de leurs portefeuilles.

Jean-Jacques Morard, en tant que CEO et administrateur délégué de deRham, une des plus grandes et des plus anciennes régies immobilières de Suisse, jouit d’une vision globale d'un marché en pleine restructuration, avec plusieurs rachats ou fusions de fonds, et une redéfinition des métiers essentiels, ceux qui apportent une réelle valeur ajoutée. Dans un contexte où les fonds veulent développer leur portefeuille alors que les propriétaires privés rechignent à vendre.

Jean-Jacques Morard, avec des prix aujourd'hui très élevés, les propriétaires privés sont-ils vendeurs? 

Il y a très peu de propriétaires privés qui souhaitent vendre aujourd'hui. L'immobilier reste une valeur refuge qu'ils veulent conserver, malgré les prix élevés. Les rares ventes sont presque toujours liées à des situations familiales, comme une succession, pour éviter des conflits entre héritiers et faciliter le partage. Pour beaucoup de propriétaires âgés, un immeuble constitue un troisième pilier garantissant un cash-flow régulier, souvent plus sûr à leurs yeux qu'un placement financier.

Et les swaps, ça les intéresse? Beaucoup d'investisseurs assurent que les propriétaires privés sont de plus en plus intéressés par ce genre d'apport en nature. 

Cet intérêt reste assez marginal. Ce n'est d'ailleurs généralement pas par les swaps que les fonds assurent leur croissance, mais par l'acquisition classique. Le principal obstacle reste l'évaluation: via un swap, un fonds achètera toujours l'immeuble à une valeur inférieure à celle du marché. Le propriétaire privé doit donc accepter une décote pour obtenir des parts du fonds.

Les investisseurs disent aussi que le swap permet au propriétaire privé de ne plus se prendre la tête avec les nouvelles contraintes administratives, en particulier  ESG.

Dans les faits, les ventes pour ces motifs sont rarissimes. Nos propriétaires ont à cœur, au contraire, de valoriser leurs immeubles par des rénovations importantes pour transmettre un patrimoine assaini à leurs héritiers.

Et vous en tant que régie immobilière comment aidez-vous ces propriétaires à gérer ces nouvelles contraintes, en particulier pour améliorer la durabilité de leur bâtiment? 

Nous avons un service de Valorisation de 10 personnes dédié à cela. Nous gérons tout: CECB, planification, plans d'investissements et direction des travaux. Notre but est de prendre un immeuble ancien et énergétivore pour le restituer quasi neuf, énergétiquement performant et revalorisé. Nous accompagnons tout ce processus à l'interne.

Les fonds vous demandent aussi ce genre de service? 

Cette prestation clé en main séduit surtout les propriétaires privés. Pour les grands institutionnels, c'est à géométrie variable. Certains acteurs disposent d'ailleurs de leurs propres départements de construction ou de rénovation. 

Beaucoup de gros investisseurs nous disent qu'ils préfèrent se lancer dans de nouveaux projets immobiliers plutôt que d'acheter des immeubles existants.

C'est une réalité. Acheter un immeuble existant au prix fort fait baisser le rendement moyen du portefeuille. Les marges sont bien meilleures sur les nouveaux projets de construction, à condition de maîtriser toute la chaîne de valeurs, du foncier à la livraison. Cependant, développer un gros projet prend aujourd'hui 10 à 12 ans, un délai qui ne cesse de se rallonger. Les institutionnels adoptent donc une stratégie mixte: d’un côté, des achats d'opportunité, quand ils trouvent des immeubles existants avec une bonne rentabilité, et le développement de nouveaux projets de l'autre.

Face à cette baisse de rendement, les investisseurs essaient-ils de rogner sur les coûts, par exemple en vous demandant de diminuer la qualité des services aux locataires? 

Non. Au contraire, ils exigent que l'on en fasse toujours plus pour la satisfaction des locataires, car ils y sont très sensibles. En revanche, ils ont la fâcheuse tendance à raboter nos honoraires. Nous devons donc faire plus, pour moins cher.

La pression des propriétaires, en particulier institutionnels, reste donc forte pour que leurs locataires soient contents?

La pression est énorme et à 360 degrés. Certains clients propriétaires mandatent des instituts indépendants pour sonder directement nos locataires, et notre note globale dépend grandement de ces résultats. En parallèle, ils exigent toujours plus de reportings et nous imposent de plus en plus de travailler directement sur leurs propres systèmes informatiques. Cela complique considérablement le travail de nos équipes et met à mal notre écosystème digital.

Il y a eu beaucoup de consolidations et de restructuration dans le monde des fonds de placements ces deux dernières années, y compris dans leur fonctionnement interne. Est-ce que ça vous a apporté du nouveau business? 

Une grande évolution est en cours. Les fonds distinguent les « portfolio managers », qui déterminent la stratégie de performance du fonds, des « asset managers », qui s'occupent de la gestion des immeubles. Actuellement, dans un contexte d'économies, certains fonds envisagent d'externaliser l'asset management vers les régies.

Ce serait possible?

Concrètement, nos cahiers des charges sont presque identiques.

Mais quel serait l'intérêt d'un fonds de transférer ses activités d'asset management aux gérances? 

Ce serait probablement moins cher pour eux. Même si nous demandons des honoraires supplémentaires pour ce transfert, cela coûtera toujours moins cher que le salaire d'un asset manager. L'évolution logique serait que les fonds nous délèguent les tâches ingrates ou opérationnelles (comme la gestion des concierges qui est parfois encore centralisée chez eux) pour se concentrer sur leur véritable centre de création de valeur ajoutée: la croissance et la performance financière de leur portefeuille.

L'asset management, c'est un facteur de performance pour les fonds, pourquoi dans ce cas devrait-il le sous-traiter?

C'est crucial, oui, mais le fait est que nous disposons de toutes les compétences pour le faire aussi bien, voire mieux qu’eux ! Nous sommes quotidiennement sur le terrain, confrontés aux contraintes juridiques (Droit du bail, L3PL, LDTR, etc.). C'est notre spécialité. Les gérants de fonds auraient mieux à faire en créant de nouveaux produits financiers pour leurs investisseurs plutôt que de s'empêtrer dans des problématiques opérationnelles de conciergerie, de rénovation d'appartements ou de gestion courante.

Finalement, n'avez-vous pas envie de franchir le pas et de lancer votre propre véhicule immobilier? D'autant plus que, aujourd'hui, avec le L-QIF, c'est devenu extrêmement simple. 

Créer un fonds lié à la régie ferait de nous les concurrents directs de nos clients. Si nous trouvions une bonne affaire immobilière et la gardions pour nous, nos clients institutionnels ne le comprendraient pas. C'est pour la même raison que nous ne faisons pas de promotion immobilière à l’interne et que nous restons dans notre rôle de courtier.

Pour éviter de générer des conflits d'intérêt? 

Exactement. Notre stratégie est claire: nous sommes régisseurs et courtiers, pas propriétaires fonciers ni promoteurs. Nous ne faisons pas concurrence aux investisseurs immobiliers. Si un client privé vient me voir pour vendre ou swaper son immeuble, je l'amène volontiers chez l'un de nos clients institutionnels. Cela lui rend service et, en retour, cela renforce notre collaboration avec lui.

La Rédaction Immoday

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