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Les défis des placements immobiliers indirects
Depuis un certain temps, les placements dans l’immobilier corporate jouissent d’une popularité croissante. Les investisseurs connaissent l’immobilier d’entreprise sous différentes formes, telles que l’immobilier industriel ou «industriel léger», qui couvrent une gamme d’usages allant de la logistique à la production légère dans le secteur de l’immobilier commercial. Mais les immeubles de bureaux sont également des biens immobiliers utilisés et détenus par des entreprises.
Alors que les investisseurs réalisent des évaluations de manière sélective en fonction de paramètres spécifiques à l’immobilier et dans une perspective de placement, d’autres facteurs jouent également un rôle important du point de vue de l’entreprise et de son service de CREM (Corporate Real Estate Management ou gestion de l’immobilier d’entreprise), à savoir la classification comme immeuble nécessaire à l’exploitation ou non nécessaire à l’exploitation. À cela s’ajoutent généralement différentes approches de gestion (interne).
On néglige souvent l’importance de la qualité de la CREM quand on cherche à comprendre le processus de décision de l’investisseur. La solution «meilleure adéquation» d’une CREM représente un vecteur de plus-value important pour les biens immobiliers utilisés par l’entreprise lorsqu’ils sont détenus par des investisseurs, par exemple en tant que donneur de leasing après une cession-bail («sale and lease back») ou la vente d’un portefeuille de l’entreprise dans le cadre d’un apport en nature à un véhicule de placement structuré créé pour les investisseurs.
Cependant, cela devrait jouer un rôle déterminant dans la décision de placement, comme nous le montrons dans l’article suivant. Les explications à ce sujet se fondent sur des projets de conseil de TME Associates sur la CREM et les portefeuilles immobiliers mondiaux d’entreprises internationales, ainsi que sur les conseils que nous dispensons aux investisseurs dans le cadre de mandats de conseil en placement sur des stratégies de placement dans le secteur de l’immobilier d’entreprise, entre autres. TME Associates combine les expériences du monde de la CREM et de celui des investisseurs immobiliers.
Structures de CREM mondiales – Quelle est l’importance de la meilleure adéquation?
Si l’activité principale d’une entreprise est mondiale depuis des décennies, ses fonctions immobilières sont encore organisées localement. De ce fait, les gestionnaires du service de CREM ont de plus en plus de mal à proposer rapidement des solutions pour répondre aux exigences dynamiques de l’activité principale.
Ceux qui ont néanmoins réussi à centraliser les responsabilités semblent définir une «meilleure pratique», en premier lieu le secteur financier, mais aussi de plus en plus les grands groupes industriels. Cependant, le chemin pour y parvenir est très spécifique à chaque entreprise. Tout le monde parle de «meilleure pratique» et de «meilleure adéquation». Mais de quoi s’agit-il exactement?
Le succès des pionniers de la CREM internationale repose de toute évidence sur trois grands piliers:
Meilleure pratique – Pilier 1: du sommet vers la base
Communication descendante: les piliers de l’organisation, de la stratégie immobilière et de la feuille de route sont approuvés par la direction et communiqués en cascade. On dira que cela va de soi, mais s’il n’y a pas d’engagement documenté et clair, toute concertation sur les interfaces de processus, les logiques comptables ou les normes de reporting à n’importe quel niveau dans n’importe quel pays commence à remettre en question la logique globale de la CREM.
Stratégie descendante: une stratégie immobilière mondiale avec constitution de clusters et une gouvernance différente pour chaque cluster ne répond pas aux circonstances propres à chaque site. Elle constitue néanmoins un cadre à l’intérieur duquel il est possible d’élaborer une analyse du portefeuille et une feuille de route sur une base bureautique. L’ajustement pour chaque site peut avoir lieu sur place en concertation avec les parties prenantes, par exemple les entrepôts en propriété.
Organisation descendante: la structure définit les rôles à pourvoir, les rôles débouchent sur les missions, les missions sur les processus, les processus en rapport avec les volumes et les dépenses sur le dimensionnement des ressources cibles. L’inversion de cette séquence aboutit à des logiques d’organisation différentes au niveau régional et local et ne permet plus de gérer efficacement une ligne de reporting et de communication mondiale-régionale-locale.
Meilleure pratique – Pilier 2: une gestion de bout en bout mondiale
La CREM internationale couvre tous les maillons de la chaîne de création de valeur, toutes les régions et toutes les unités d’affaires.
Services de bout en bout
- Les gestionnaires d’actifs et de portefeuille ne peuvent prendre de bonnes décisions que s’ils connaissent la réalité locale
- Les passages à la phase d’exploitation nécessitent une coordination du facility management et de la construction
- Des interfaces et des responsabilités clairement définies entre toutes les fonctions de la CREM, par exemple le renouvellement de la climatisation relève-t-il du projet, du bailleur ou de l’exploitation?
- La gestion de la demande requiert une perspective intégrale, orientée sur le cycle de vie et l’utilisateur
Gestion de bout en bout
Il existe des principautés mondiales / Business Groups ainsi que des principautés locales dans tous les groupes. La plupart du temps, le statut du prince local est défini par l’évolution du chiffre d’affaires des trois à cinq dernières années.
La CREM ne doit pas faire exception. Elle doit donc être mise en place à l’échelle mondiale sur le modèle d’autres fonctions de l’entreprise qui sont responsables au niveau mondial, régional et parfois local de toutes les unités de l’entreprise.
Meilleure pratique – Pilier 3: orientation sur les coûts et les données
La CREM est généralement mesurée à l’aune d’une série d’objectifs d’un tableau de bord équilibré: finances, parties prenantes, processus, apprentissage et développement. Au bout du compte cependant, la réussite financière l’emporte TOUJOURS.
Un business case prévoit généralement une période de démarrage pour l’organisation et les succès organisationnels ainsi que les améliorations de la qualité. Néanmoins, la question des technologies de l’information et de la gestion durable des données et en particulier de la mise en œuvre de logiques de comptabilisation uniformes dans l’ERP doit être tranchée pour pouvoir contrôler efficacement le business case.