New 'Core' investment in global corporate real estate (2/2)
11/08/2021
4 min
Den ersten Teil des Artikels "NEW 'CORE' INVESTMENTS IN GLOBAL CORPORATE REAL ESTATE" finden Sie hier
Was ist denn „Best-Fit“?
Auf Augenhöhe mit „Best-Practice“ wird „Best-Fit“ zum Anspruch der Branche. Per Definition gibt es dafür keine übergeordneten, allgemeingültigen Grundsätze. „Best-Fit“ erstreckt sich mindestens auf drei Säulen und macht damit den Optionsraum auf, wie CREM in der finalen Struktur ausgestaltet sein sollte.
Best-Fit Framework 1: Rahmenbedingungen im Konzern
Eine grundlegende, aber bis auf wenige Ausnahmen nicht wirklich zur Option stehende Frage ist, wo CREM im Konzernorganigramm zu finden ist: SSC, CFO, Einkauf, usw. Dennoch gehen von der Aufhängung einige Implikationen aus:
- Delivery-Mandat: aus SSC folgt meist interne Kostenallokation verbunden mit operativer Service Delivery, aus CFO-Aufhängung folgt ein stärkeres Governance-Mandat verbunden mit Kostenmanagement
- Verantwortungszuordnung auf Basis existierenden Strukturen: Starke Länder | Lokationen versus starkes Corporate | Regionen
- Funktionale Führung: Basierend auf dem Grundsatz, dass sich die CREM-Organisation zu 95% aus existierenden Ressourcen speist, folgt aus der Aufhängung ein „Mehr“ oder ein „Weniger“ an funktionaler Führung unabhängig von der disziplinarischen Aufhängung der lokalen Mitarbeiter
- Serviceumfang CREM: Die prozessualen Schnittstellen von CREM zum Kerngeschäft und anderen Corporate Funktionen folgt selten Best-Practice, sondern sind immer unternehmensspezifisch zu definieren.
Best-Fit Framework 2: Joint-Analyse – CREM Organisation, Strategie & Outsourcinggrad
Jedem Geschäftsmodell stehen Produktionsmittel zur Verfügung und folglich auch ein Mix aus Nutzungsarten. Davon meist unabhängig und eher kulturgetrieben finden sich unterschiedliche Eigentumsstrukturen. Darauf basierend adressiert eine assetgetriebene Immobilienstrategie auch immer die Herausforderungen von Eigentum und Spezialimmobilien.
Die davon ausgehendenden Kompetenzen und Aufgaben für CREM können nicht losgelöst von vorhandenem Know-how, Ressourcen, aber auch Wertgrenzen und geplanter Wertschöpfungstiefe bestimmt werden. Diese „Joint-Analyse“ ist notwendig, um das Service-Versprechen von CREM nachhaltig zu gewährleisten.
CREM Struktur (illustrativ)
Best-Fit Framework 3: Unternehmenskultur
CREM wie Top-Management müssen sich auch ohne Prozess-Dokumentation oder Policies bewusst sein, in welchem Ökosystem sich CREM bewegt. Kernfragen dabei sind:
- Selbstverständnis CREM: Wird CREM als proaktiver, operativer Macher oder als Governance-Funktion und Politiker wahrgenommen?
- Kommt es womöglich trotz starkem CREM-Mandat zum sog. „Duldungsmodell“, in dem CREM nie auf Augenhöhe mit anderen Corporate Funktionen und dem Kerngeschäft wahrgenommen wird?
- Welche zwischenmenschlichen Fähigkeiten haben die Stakeholder-Verantwortlichen im Umgang mit dem Kerngeschäft?
- In welcher Geschwindigkeit findet eine CREM-Transformation statt, ein oder fünf Jahre?
- Wie werden Daten nachhaltig erhoben und gelagert?
- Muss CREM zwischen Qualität und Kosten abwägen oder fokussieren sich Lösungen nur um das eine oder das andere?
- Wie weit ist der Konzern in seiner Outsourcing-Denkweise und Akzeptanz von Externen? Wie bereit ist CREM für Dienstleistersteuerung?
„Outside-In ist nicht effizient“: Die rechtzeitige Beantwortung dieser Fragen im unternehmenskulturellen Kontext und Adressierung mit dem richtigen „Best-Fit“ erweist sich als weitreichender, schneller, durchsetzbarer und kommunizierbarer als die „Quick&Dirty“ Best-Practice-Adaption.
