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Interview
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6 min
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Olivier Toublan
Für die neuen Mitarbeitenden der Immobilienbranche ist die Gleichung simpel: Es ist nun am Unternehmen, sich ihren Wünschen anzupassen und nicht – wie früher – umgekehrt. Sonst sehen sie sich einfach anderweitig um. Die Branchenunternehmen haben also keine Wahl: Sie müssen ihren Führungsstil, ihre Organisation und ihre Unternehmenskultur überdenken, um am Arbeitsmarkt attraktiv zu bleiben. Laut Mauro Santarella, HR-Direktor der Verwaltung deRham, vollzieht sich in der Branche gerade eine regelrechte Revolution.
In den letzten Jahren kam es im Immobiliensektor sowohl bei den gesuchten Profilen als auch bei den Strategien zur Bindung von Talenten zu tiefgreifenden Veränderungen. Zwar sind die Kernkompetenzen eines Immobilienbewirtschafters nach wie vor dieselben, doch hat das Aufkommen der neuen Technologien zu neuem Spezialisierungsbedarf geführt.
Zudem hat sich das Verhältnis zur Arbeit grundlegend verändert. Die junge Generation legt grossen Wert auf ihr Privatleben – und ist bereit, dafür Abstriche bei der Karriere zu machen. Sie zögert nicht, den Arbeitgeber zu wechseln, wenn ihr die Arbeit nicht mehr sinnvoll erscheint oder ihr das Arbeitsumfeld nicht passt. Mauro Santarella, HR-Direktor der Verwaltung deRham, eines Unternehmens, das vor Kurzem sein 125-jähriges Bestehen gefeiert hat und mehr als hundert Mitarbeitende beschäftigt, erklärt uns diese Veränderungen.
Mauro Santarella, lassen Sie uns direkt zum Thema kommen: Wie schafft es eine Verwaltung wie deRham, neue Talente zu gewinnen?
Das ist nicht einfach, weil der Arbeitsmarkt ausgetrocknet ist. Vor allem ist es wichtig, sich bekannt zu machen, eine gute Reputation zu haben und die Vorteile einer Anstellung in einer Firma wie der unseren hervorzuheben. Man muss sich aber auch im Klaren sein, dass sich das Unternehmen heute an die Erwartungen seiner Mitarbeitenden anpassen muss und nicht umgekehrt.
Wie genau sehen diese neuen Erwartungen aus?
Sie betreffen vor allem den Führungsstil. Die Mitarbeitenden wollen ein vertrauensbasiertes Management, das ihnen mehr Autonomie einräumt und sie als verantwortungsbewusste Personen ansieht. Dies bedeutet zum Beispiel, ihnen die Freiheit zu geben, die Methoden anzuwenden, die sie für die Erreichung ihrer Ziele für am besten geeignet halten. Verantwortungsbewusst zu sein, heisst auch, den Arbeitsort und die Arbeitszeiten frei wählen zu können und die Entscheidungen der Vorgesetzten kritisieren zu dürfen.
Man hört auch, dass die jungen Talente nach Sinn in ihrer Arbeit suchen.
Das ist richtig. Sie bevorzugen Unternehmen, deren Mission und Werte sie teilen. In dieser Hinsicht haben wir einen Vorteil, denn unser Metier tut Gutes: Wir stellen Menschen Wohnungen oder Geschäftsräume bereit und achten darauf, dass sie sich dort wohl fühlen. Das ist eine schöne Mission und sie ist für die Attraktivität unseres Unternehmens zentral.
Für die neue Generation gilt: Wenn die Mission des Unternehmens nicht mit ihren Überzeugungen übereinstimmt oder die Arbeit keinen Sinn mehr ergibt, gehen die Leute einfach. Im Gegenteil zur vorhergehenden Generation haben sie keine Angst, arbeitslos zu werden. Arbeitslosigkeit ist für sie eine bezahlte Übergangszeit, in der sie Bilanz ziehen können, bevor sie neu durchstarten.
Ist die Personalfluktuation in Ihrem Unternehmen wirklich höher?
Hier muss man differenzieren. Unsere Kader und Führungskräfte halten uns die Treue. Bei den Positionen ohne Führungsverantwortung – seien es Assistentinnen oder Techniker – nimmt die Fluktuation hingegen stetig zu. Sie liegt derzeit bei rund 25%.
Das ist sehr hoch.
Und als attraktiver Arbeitgeber stehen wir hier noch ziemlich gut da.
Da Sie rund hundert Mitarbeitende beschäftigen, müssen Sie also ungefähr 25 Personen pro Jahr rekrutieren. Das ist viel Arbeit.
In der Tat, zumal wir mit jedem Abgang auch Know-how und ein Netzwerk verlieren. Zum Glück können wir dank der Digitalisierung die wichtigsten Daten erhalten und sie leicht an neue Mitarbeitende weitergeben, sodass sich die Auswirkungen von Abgängen in Grenzen halten. Zudem haben wir viele Abläufe bereits automatisiert und werden dies auch weiterhin tun, um die Arbeit für die Positionen mit hoher Fluktuation zu vereinfachen. So benötigen wir nicht nur weniger Mitarbeitende für diese Positionen, sondern können die Arbeit auch aufwerten, was auch den Erwartungen der Angestellten entspricht.
Könnte man die besten Mitarbeitenden nicht einfach durch Beförderungen und höhere Löhne binden?
Das hat früher funktioniert, heute reicht es nicht mehr aus. Heute kommt das Arbeitsumfeld an erster Stelle. Es ist wichtiger als die Funktion oder der Lohn. Die Mitarbeitenden wollen ein Umfeld, in dem sie sich wohl fühlen, eine sinnvolle Arbeit und ein gesundes Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben. Welche Initiativen auch immer Sie ergreifen, Sie können diesen grundlegenden Trend nicht umkehren: Das Privatleben geht der Karriere vor. Man kann dies gut oder schlecht finden, doch man muss sich an diese neue Realität anpassen.
Sie haben von Automatisierung gesprochen, doch wie sieht es mit KI aus? Welche Auswirkungen hat sie auf Ihr Metier?
Die Auswirkungen halten sich derzeit in Grenzen. Wir setzen sie beispielsweise ein, um Anzeigen zu verfassen oder automatisierte Vertragsprüfungen durchzuführen. Doch ihr Potenzial für eine Immobilienverwaltung ist immens. Wir verfügen über riesige Mengen an Gebäude- und Mieterdaten, die noch nicht voll aufbereitet sind. KI könnte uns helfen, sie auszuwerten, insbesondere um die Verwaltung von Gebäuden zu optimieren, Sanierungen zu antizipieren oder die Energieeffizienz zu verbessern. Doch eines will ich ganz klar betonen: Durch KI werden die Kernkompetenzen eines Immobilienbewirtschafters nicht infrage gestellt. Sie ermöglicht es ihm, effizienter zu sein, wird sein Know-how aber niemals ersetzen.
Sind diese neuen Technologien Teil der Ausbildungen wie beispielsweise derjenigen zum Immobilienbewirtschafter mit eidgenössischem Fachausweis?
Noch nicht, und da liegt das Problem. Die Ausbildung hinkt der Zeit hinterher. Die Anforderungen für den eidgenössischen Fachausweis wurden vor rund 15 Jahren festgelegt, als es viele der heutigen Technologien noch nicht gab. Natürlich wird versucht, diese Ausbildungen auf den neuesten Stand zu bringen, aber die Technologien entwickeln sich so rasant, dass es immer schwierig sein wird, mit ihnen Schritt zu halten.
Was tun Sie dagegen?
Wir führen interne Weiterbildungen und Spezialisierungskurse für unsere Mitarbeitenden durch. Auch das Learning-on-the-Job ist zentral.
Gibt es auch Veränderungen bei den Profilen für Positionen im obersten Management?
Aber sicher. Wie bereits erwähnt, ändern sich die Führungsmethoden. Sie werden partizipativer und weniger direktiv. Zudem gibt es einen Trend, an der Unternehmensspitze eher visionäre Profile einzustellen, die nicht unbedingt aus der Branche kommen. Diese Führungskräfte müssen sich dann mit Spezialisten umgeben, welche die Grundlagen des Immobiliengeschäfts beherrschen.
Olivier toublan-Immoday.ch