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Herausforderungen indirekter Immobilieninvestments
Investments in Unternehmensimmobilien erfreuen sich seit einiger Zeit einer steigenden Beliebtheit. Unternehmensimmobilien werden dabei in verschiedenen Formen von Investoren wahrgenommen, als Industrieimmobilien oder sog. Light Industrial“, die eine Nutzungsbandbreite von Logistik bis hin zu Leichtproduktion im kommerziellen Liegenschaftsbereich. Allerdings sind ebenfalls Büroliegenschaften solche von Unternehmen genutzte und im Bestand gehaltene Immobilien.
Während Investoren hierbei selektiv Bewertungen nach Immobilienspezifischen Parametern und aus Investment Sicht vornehmen, spielen aus Sicht des Unternehmens und seiner CREM-Abteilung auch andere Faktoren eine wesentliche Rolle, nämlich die Einordung als betriebsnotwendige oder nicht-betriebsnotwendige Liegenschaft. Daran knüpfen sich in der Regel auch unterschiedliche Ansätze des (internen) Managements.
Zum Verständnis der Entscheidungsfindung für den Investor wird oftmals die Bedeutung der Qualität des CREM übersehen. Dabei stellt die „Best-Fit“-Lösung eines CREM einen wesentlichen Werttreiber für die von Unternehmen genutzten Immobilien dar, wie diese von Investoren gehalten werden zB als Leasinggeber nach einem Sale-und-Lease-Back oder einem Verkauf des Corporate Portfolios im Zuge einer Sacheinlage in einen für Investoren aufgelegten strukturierten Investmentvehikel.
Dies sollte im Rahmen der Investmententscheidung jedoch eine maßgebliche Rolle spielen, wie wir in dem folgenden Artikel aufzeigen. Die Ausführungen dazu beruhen auf Beratungsprojekten von TME Associates bei global tätigen Corporates zu deren CREM und globalen Immobilienportfolien sowie der Beratung von Investoren, die wir im Rahmen von Investment Advisory-Mandaten zu Investmentstrategien ua im Sektor der Unternehmensimmobilien beraten. TME Associates bingt dabei die Erfahrungen aus der Welt des CREM mit der Welt der Immobilieninvestoren zusammen.
Globale CREM-Strukturen – Wie wichtig ist Best-Fit?
Das Kerngeschäft ist bereits seit Dekaden global, Immobilienaufgaben sind immer noch lokal organisiert. Dadurch werden CREM-Manager zunehmend dysfunktional in der lösungsorientierten und ausreichend schnellen Unterstützung der dynamischen Anforderungen des Kerngeschäfts.
Diejenigen, die es dennoch geschafft haben, Verantwortung zu zentralisieren, scheinen „Best-Practice“ zu definieren, allen voran die Finanzbrache, aber auch zunehmend Industrieadressen. Dennoch ist insbesondere der Weg dorthin hochgradig unternehmensspezifisch. Jeder redet von „Best-Practice“ und „Best-Fit“. Aber was ist das eigentlich?
Vorreiter im internationalem CREM haben maßgeblich drei Säulen, die offensichtlich ihren Erfolg ausmachen:
Best-Practice Säule 1: Top-Down
Top-Down Kommunikation: Die Eckpfeiler von Organisation, Immobilienstrategie und Roadmap werden vom Top Management freigegeben und von dort aus kaskadisch kommuniziert werden. Das klingt zwar „bauernschlau“, aber ohne kristallklar dokumentiertes Committment fängt jede Abstimmung zu Prozessschnittstellen, Buchungslogiken oder Reportingstandards auf jeder Ebene in jedem Land an, eine globale CREM-Logik infrage zu stellen.
Top-Down Strategie: Eine globale Immobilienstrategie mit Bildung von Clustern und unterschiedlicher Governance je Cluster trifft nicht die individuellen Umstände jeder einzelnen Adresse. Dennoch bildet sie die Leitplanken, innerhalb derer eine Portfolioanalyse und Roadmap auf Desktopbasis abgebildet werden können. Die Anpassung je Adresse kann vor Ort in Rücksprache mit den Stakeholdern stattfinden, bspw. Lagerflächen im Eigentum.
Top-Down Organisation: Struktur definiert die zu besetzenden Rollen, Rollen führen zu Aufgaben, Aufgaben zu Prozessen, Prozesse in Verbindung mit Mengen und Aufwänden zur Soll-Ressourcendimensionierung. Eine Umkehr dieser Reihenfolge führt zu regional und lokal unterschiedlichen Organisationslogiken, in der dann eine globale-regionale-lokale Reporting- und Kommunikationslinie nicht mehr effizient steuerbar ist.
Best-Practice Säule 2: Globales E2E Management
Internationales CREM bedient alle Teile der Wertschöpfung, alle Regionen und alle Business Units.
End-to-End Services
- Asset- und Portfoliomanagement können nur richtige Entscheidungen treffen, wenn sie über die lokalen Gegebenheiten Bescheid wissen
- Übergaben in die Betriebsphase brauchen eine Koordination von FM und Bau
- Klare Schnittstellen und Verantwortlichkeiten über alle CREM-Funktionen, bspw. ist die Erneuerung der Klimaanlage ein Projekt-, Vermieter- oder Betriebsthema?
- Demand Management braucht eine integrale, lebenszyklus- und nutzerorientierte Perspektive
End-to-End Management
Globale Fürstentümer | Business Groups sowie lokale Fürstentümer finden sich in jedem Konzern. Zumeist definiert sich der Status des Lokalfürsten an der Umsatzentwicklung der letzten drei bis fünf Jahre.
CREM sollte hier keine Ausnahmen machen und muss folglich global in Anlehnung an andere Corporate Funktionen, die global-regional-tlw. lokal für alle Unternehmenseinheiten verantwortlich sind, aufgestellt sein.
Best Practice Säule 3: Kosten- & datengetrieben
CREM wird meist über eine Bandbreite an Zielen einer Balanced Scorecard gemessen: Finanzen, Stakeholder, Prozesse, Lernen und Entwicklung. Am Ende stehen jedoch IMMER finanzielle Erfolge im Vordergrund.
Ein Business Case lässt in der Regel eine Anlaufzeit für die Organisation und organisatorischen Erfolge wie auch Qualitätssteigerungen zu. Dennoch muss das Thema IT | nachhaltiges Datenmanagement und dabei im Besonderen die Umsetzung von einheitlichen Buchungslogiken im ERP gelöst werden, um ein Business-Case Controlling effizient durchführen zu können.