La croissance n’est pas un hasard mais le fruit de l’innovation
14/11/2021
Le développement et le succès d’un nouveau produit de placement dépendent principalement de la définition d’une stratégie claire, de l’expérience et de la connaissance du marché du sponsor, et d’un concept de produit attractif et crédible. Rien d’extraordinaire donc, mais l’essentiel est de prendre en compte ces facteurs dans une approche adéquate et structurée.
Au début se trouve la bonne stratégie
Pour les gérants de placement et d’actifs, la croissance peut prendre les formes les plus variées. Elles ont cependant toutes en commun une stratégie de direction globale et spécifique, fondée sur des exigences internes et externes, et tenant compte des intérêts et des besoins des investisseurs ainsi que de l’entreprise elle-même.
«La bonne combinaison d’innovation (croissance verticale) et d’expansion géographique (croissance horizontale) est à la base des stratégies de croissance et des produits qui se démarquent sur le marché.»
Le développement d’une stratégie durablement attractive pour les clients, les investisseurs, mais aussi l’entreprise elle-même et sa croissance nécessite la bonne approche et les impulsions appropriées.
Il est décisif de sortir de sa propre zone de confort. Regarder en particulier au-delà des frontières du pays et du portefeuille domicilié est un moyen intéressant d’élargir l’univers d’investissement et d’optimiser le profil risque-rendement, notamment par le biais de:
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- la diversification des investissements;
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- l’exploitation de la croissance des loyers dans différents pays;
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- l’atténuation du risque par des marchés acycliques (corrélations faibles ou négatives entre les pays);
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- la collaboration avec des partenaires locaux, fournissant ainsi l’accès à l’expertise et aux réseaux de la région.
L’idée ou la stratégie initiale est ainsi un choix d’orientation et constitue la base pour la vérification ultérieure et l’élaboration des détails des options de mise en œuvre.
Étude de faisabilité: de la stratégie au produit
Sur la base des premières décisions d’orientation, par exemple en faveur d’un accent de placement à l’étranger, une étude de faisabilité complète, en cinq phases consécutives, est l’étape suivante essentielle à la prise de décision.
1. Analyse du marché
Pour la stratégie identifiée, une recherche complète sur les tendances actuelles du marché et les pays potentiellement visés, en tenant compte de l’analyse macroéconomique et microéconomique, des profils de placement, des volumes de transactions, des apports et de la disponibilité des capitaux, de la liquidité et des rendements, ainsi que de la disponibilité des produits est fondamentale pour en déduire des décisions éclairées relatives au produit.
2. Conception du produit
Les résultats complets de la recherche doivent être traduits dans un concept ou un projet de produit. La sélection et l’allocation géographique (cible) spécifiques ainsi que le thème central peuvent ensuite être élaborés en conséquence. Les thèmes centraux peuvent dans ce cadre être des catégories de placement classiques (p. ex. logistique), mais aussi des stratégies particulières, qui combinent des classes et des sous-classes d’actifs (p. ex. urban logistics, light industrial) pour atteindre des rendements attractifs. Outre le projet de produit, il convient aussi de définir les exigences concernant l’organisation. Les compétences nécessaires en interne, notamment en ce qui concerne le pays étranger, le secteur, le controlling (externalisation, participation), sont-elles suffisantes ou faut-il avoir recours à des partenaires externes et des prestataires pour les fonctions d’administration et de services?
3. Modèles d’accès au marché «All business is local»
L’élaboration du modèle opérationnel cible intègre la définition concrète de tous les partenaires et prestataires nécessaires ainsi que du modèle de collaboration. Dans ce cadre, l’accès respectif au marché de chaque pays cible doit être élaboré de manière complète et en tenant compte de la stratégie du sponsor. La structure cible nécessaire peut notamment être obtenue par développement organique (recrutement, équipe existante, externalisation d’activités de gestion) ou inorganique (transactions, F&A). Les facteurs de succès principaux dans ce cadre sont une présence et une expertise locales, par exemple un réseau sur place, pour assurer l’accès au marché et au produit.
4. Business case de haut niveau
Les résultats et les paramètres obtenus à partir de l’analyse du marché et du développement de l’organisation cible doivent faire l’objet d’une analyse complète des coûts et des dépenses. Pour ce faire, un business case est développé pour le produit et l’organisation. L’allocation et les rendements cibles, combinés à des calendriers d’investissement validés permettent, sur la base de modélisations de business case de qualité, d’obtenir une image réaliste des indicateurs clés de performance (ICP) financiers sous-jacents, ainsi que du retour sur investissement et du retour en espèces attendus. La prise en compte d’un modèle de frais conforme au marché soutient la prise de décision finale par le développement de bilans et comptes de résultats prévisionnels.
5. Planification de la mise en œuvre
Enfin, il convient d’établir la planification concrète de la mise en œuvre, comprenant les champs d’action et les calendriers détaillés, comme base de la prise de décision par la direction, le conseil d’administration et le conseil de surveillance.
Enfin, il convient d’établir la planification concrète de la mise en œuvre, comprenant les champs d’action et les calendriers détaillés, comme base de la prise de décision par la direction, le conseil d’administration et le conseil de surveillance.
Mise en œuvre: conception, et non copie de produits
Lors de la conception du produit, trois dimensions importantes sont à prendre en compte. La structuration est la dimension la plus importante, notamment les approbations nécessaires de la structure de placement.
Ensuite, la deuxième dimension consiste à identifier le ou les partenaires nécessaires dans le cadre d’une procédure de sélection structurée.
La troisième dimension dans le cadre de la mise en œuvre est l’implémentation de l’organisation structurelle et fonctionnelle.
Conclusion
Ce processus complet débouche finalement sur un nouveau produit innovant, qui contribue de manière significative au succès et à la croissance futurs grâce au développement de l’organisation du côté du sponsor émetteur et à la coopération avec les bons partenaires et prestataires de services.
