Nouveaux placements 'Core' dans l'immobilier corporate global (2/2)
11/08/2021
4 min
La première partie de l’article “NOUVEAUX PLACEMENTS 'CORE' DANS L’IMMOBILIER CORPORATE GLOBAL” est à retrouver ici
Qu’est-ce que la «meilleure adéquation»?
Au même titre que la «meilleure pratique», la «meilleure adéquation» devient l’exigence du secteur. Par définition, il n’existe pas de principes généraux et universels pour cela. La «meilleure adéquation» couvre au moins trois piliers et propose ainsi des options sur la manière de concevoir la CREM (Corporate Real Estate Management ou gestion de l’immobilier d’entreprise) dans la structure finale.
Meilleure adéquation – Cadre 1: conditions-cadres au sein du groupe
Une question fondamentale qui, à quelques exceptions près, n’est pas vraiment une option consiste à déterminer où se trouve la CREM dans l’organigramme du groupe: centre de services partagés (CSP), direction financière, achats, etc. Néanmoins, le rattachement a certaines implications:
- Mandat de prestation: un rattachement au CSP entraîne généralement une ventilation des coûts internes combinée à la prestation de services opérationnels; un rattachement à la direction financière se traduit par un mandat de gouvernance plus fort combiné à une gestion des coûts
- Attribution des responsabilités en fonction des structures existantes: pays forts / emplacements contre entreprise forte / régions
- Direction fonctionnelle: partant du principe que 95% de l’organisation de la CREM est alimentée par des ressources existantes, un «plus» ou un «moins» de direction fonctionnelle découle de son rattachement, indépendamment du rattachement disciplinaire des collaborateurs locaux
- Étendue des services de la CREM: les interfaces procédurales de la CREM à l’activité principale et aux autres fonctions de l’entreprise suivent rarement la meilleure pratique, mais doivent toujours être définies en fonction de l’entreprise.
Meilleure adéquation – Cadre 2: analyse conjointe – Organisation, stratégie et degré d’externalisation de la CREM
Chaque modèle d’entreprise dispose de moyens de production et, par conséquent, d’une combinaison de types d’usage. Indépendamment de cela et plutôt en fonction de la culture, on peut trouver différentes structures de propriété. Sur cette base, une stratégie immobilière axée sur les actifs aborde toujours les défis de la propriété et des biens immobiliers spéciaux.
Les compétences et missions de CREM qui en découlent ne peuvent pas être déconnectées du savoir-faire existant, des ressources, mais également des limites de valeur et des niveaux de création de valeur prévus. Cette «analyse conjointe» est nécessaire pour garantir la promesse de service de la CREM à long terme.
Structure de la CREM (à titre indicatif)
Meilleure adéquation – Cadre 3: culture d’entreprise
La CREM et la direction doivent être conscientes de l’écosystème dans lequel la CREM évolue, même sans documentation des processus ou politiques. Les principales questions à se poser sont les suivantes:
- Perception de soi de la CREM: la CREM est-elle perçue comme un acteur proactif et opérationnel ou comme une fonction de gouvernance et un acteur politique?
- Est-il possible que, malgré un mandat fort de la CREM, un «modèle de tolérance» apparaisse selon lequel la CREM n’est jamais considérée comme l’égale des autres fonctions de l’entreprise et de l’activité principale?
- Quelles sont les compétences relationnelles des responsables des parties prenantes qui gèrent l’activité principale?
- À quelle vitesse se déroule une transformation de CREM? Un ou cinq ans?
- Comment les données sont-elles collectées et stockées à long terme?
- La CREM doit-elle trouver un compromis entre la qualité et le coût ou les solutions se concentrent-elles uniquement sur l’un ou l’autre de ces aspects?
- Où en est le groupe dans sa réflexion sur l’externalisation et l’acceptation d’intervenants externes? Dans quelle mesure la CREM est-elle prête à gérer des prestataires de services?
«L’approche de l’extérieur vers l’intérieur n’est pas efficace»: répondre à ces questions en temps utile dans le contexte culturel de l’entreprise et les traiter en adoptant la «meilleure adéquation» s’avère plus ambitieux, plus rapide, plus facile à appliquer et à communiquer qu’une adaptation hâtive de la meilleure pratique.
TME Consulting AG
Dr. Wolfgang Speckhahn, LL.M. MRICS
CEO | Managing Partner